Вячеслав Варяников: больше, чем бизнес

Медицинский холдинг и другие проекты Вячеслава Варяникова по всем показателям можно назвать успешными. Однако сегодня, когда бизнес построен и приносит прибыль, предприниматель сместил фокус своего внимания на некоммерческие проекты.
Мы поговорили с Вячеславом о том, как ему удалось построить компанию, ставшую донором для масштабных социальных инициатив, и как получается балансировать важные направления своей жизни, на каждом из них добиваться успеха.

Вячеслав Варяников, предприниматель

1987 — родился на Камчатке в небольшом городе Елизово

2000 — вместе с одноклассниками пробует заниматься икорным бизнесом

2009 — заканчивает Камчатский государственный

технический университет, получает диплом инженера

2010— переезжает в Краснодар

2012 — открывает сеть клиник косметологии

2017 — запускает сети стоматологических клиник

2019 — запускает SERM агентство Raiting Up

2020 — открывает клиники офтальмологии

2020 — покупает рыбное производство «Север Продукт»

2022 — участвует в специальной военной операции:

гуманитарные проекты, бесплатная стоматологическая клиника для детей в Мариуполе

2024 — учреждает хоккейный клуб «Предприниматель», запускает сообщество «Предприниматели патриоты»

БИЗНЕС — ОТ ПРОДАЖИ ИКРЫ ДО CТОМАТОЛОГИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА

Каким был старт вашего предпринимательского пути?
Я родился и вырос на Камчатке. Еще мальчишками мы с одноклассниками добывали и продавали икру, так что в бизнесе я, можно сказать, лет с двенадцати. И некоторые из ребят, с которыми мы это делали, до сих пор являются моими партнерами во всех существующих проектах. Этот бизнес и сейчас работает — на Камчатке у нас есть рыбообрабатывающий завод, мы добываем и продаем лосося оптом, но непосредственно управлением этим бизнесом я не занимаюсь, я его акционер. Сейчас мой главный бизнес — это медицинский холдинг, в который входит сеть глазных клиник и несколько сетей стоматологических клиник. Есть еще несколько проектов, в которых я выступаю в качестве инвестора.

Сколько вам было лет, когда вы уехали с Камчатки?
Мне было 19, я видел потенциал в центре страны. Я верил в себя и понимал, что хочу сделать что-то значимое, но вот что именно, не знал.

Что вас мотивировало? Желание посмотреть мир, деньги, что-то еще?
К деньгам я отношусь хорошо, но мотивировали точно не они. Скорее меня вдохновляли истории жизни великих предпринимателей и просто людей, которые оставили своими делами вмятину во вселенной. Хотелось в этом смысле быть где-то рядышком с ними. 

А можете вспомнить, какие именно личности были на тот момент вашими ориентирами?
В детстве я начитался книг про великих полководцев. А если говорить о российских предпринимателях, наших современниках, то это в первую очередь Сергей Галицкий. Ну и, конечно, Илон Маск, он самый крутой.

Итак, какой был план? Куда переехали с Камчатки?
Я решил переместиться в Краснодар. Заниматься мы собирались тем же — рыбой и икрой. На Камчатке летом икру можно дешево добывать и покупать, в Краснодаре же было выгодно ее продавать. План как будто бы железный. Но и в этом бизнесе не всегда всё летит. Однажды мы потеряли огромные для нас деньги, когда большая партия икры пришла испорченной. Было понятно, что нужно создавать что-то параллельно. Так появилась идея медицинских клиник.

Как у вас получилось зайти в эту на первый взгляд герметичную нишу, не будучи врачом?
Через маркетинг. Мы научились делать лиды в онлайне, тогда, в 2009 году, эта технология была мало кому известна и понятна. Нашими первыми клиентами стали медицинские организации и косметологи. Мы быстро поняли, что можем обеспечить трафиком любую клинику.

Есть ли специфика продвижения медицинских услуг? Обычно людям, занимающимся онлайн-маркетингом, все равно, с каким продуктом работать.
Да, есть маркетинговые агентства, которые работают с широким спектром клиентов, но преуспевают они обычно в чем-то одном, потому что везде есть нюансы. К примеру, вы должны понимать, какой лендинг будет работать лучше, какие предложения, акции получат больший отзыв. Важно чувствовать аудиторию и правильно ее сегментировать для продвижения в сети, для тонкой настройки контекстной рекламы.
У нас стало получаться это делать для сторонних компаний. А потом мы поняли, что владеем важным ресурсом, знаем уникальные нюансы онлайн-продаж в медицинском сегменте, поэтому можем открывать клиники сами.

Можете привести пример? В чем особенность продвижения медицины в Сети?
Ну, к примеру, есть большое количество ограничений, которые государство накладывает на продвижение медицинских продуктов. В частности, нельзя рекламировать органы. А зуб — это орган. Соответственно, это слово не будет индексироваться поисковиками. Но можно рекламировать зуб нарисованный, потому что это уже картинка, а не орган. И таких нюансов тысячи.

Расскажите, пожалуйста, как развивался ваш медицинский проект, какие ниши вы заняли?
Мы начали исследовать разные ниши и двигаться вперед в каждой из них. Нам было всё равно, какой именно клиникой управлять — косметологией, офтальмологией, стоматологией. Технология запуска и раскрутки этих проектов одинаковая, и мы ее знали. При этом на должности главврачей мы всегда брали высококвалифицированных людей. Начали с косметологии, но потом этот «океан» из «голубого» стал «алым». У нас и сейчас есть косметические клиники. Но это не самое мое любимое направление. Косметология — штука эфемерная, ты берешь деньги у человека, чтобы он стал красивым, но не всегда получается добиться желаемого результата. Стоматология в этом смысле значительно удобнее — результат вашей работы можно видеть наглядно.

Вы получали претензии от клиентов косметологических клиник? Или эфемерность результата — это ваше личное ощущение?
И то и другое. Обратите внимание, что в России до сих пор не построили ни одну крупную косметическую сеть. Есть много нюансов, связанных с развитием такого бизнеса. Короче говоря, мы развернулись в сторону стоматологии, а это огромный рынок. Сейчас его годовой оборот составляет 800 млрд. Рынок не консолидирован, на нем работает около 40 тыс. компаний. Причем всё это небольшие сети — игрока федерального уровня на рынке не существует. И вот как раз консолидацией рынка сейчас занимаемся мы.

Расскажите, как развивалось стоматологическое направление, какой была бизнес-модель?
Мы сразу решили делать ставку на бизнес-технологию. Развивать сеть в крупных городах, исключив для начала Москву и Питер. Мы искали помещения в топовых бизнес-центрах города и открывали там большую стоматологическую клинику на 15-20 кабинетов. Это «клиника-фабрика», в которой одновременно работает до 100 человек. У нее большой маркетинговый отдел и отдел продаж, лечебный отдел и отдел сервиса. Такая клиника готова сразу брать существенный объем пациентов. В России ни одна стоматология не работала по такому принципу, мы притащили модель из Америки.

Что это за история? Как вы попали в Америку?
У нас была попытка выйти на глобальный рынок. В 2013 году мы масштабировали нашу российскую сеть косметологии до 33 точек и решили открыться в Нью-Йорке. Это был неудачный проект. Мы потеряли деньги, совершив все ошибки, которые обычно люди делают на старте.

О каких ошибках речь?
Мы не делали MVP — минимальный рабочий продукт, который позволяет затратами протестировать концепцию бизнеса. Казалось, что если модель работает в России, то наверняка взлетит и в Америке. Мы сразу начали строить клинику, причем делать это в крайне не-
удачной, как потом оказалось, локации, на Таймс-сквер. Там был отличный трафик, и казалось, что этого достаточно. Не учли только, что этот трафик был туристическим. Кроме того, у компании не было достаточного «финансового плеча», чтобы играть в такую историю. Выручка росла, но очень медленно, возможно, за 2-3 года она бы и вышла в ноль и клиника начала приносить прибыль.
Однако в 2014 году случилось падение рубля. В наших основных российских бизнесах мы, естественно, получали доход в рублях и были вынуждены покупать валюту, чтобы дофинансировать убыточную клинику. В то же время упали продажи в России. В итоге мы поняли, что не тянем, и решили этот проект закрыть. Интересно, что наши американские партнеры, живущие в Нью-Йорке, ведут этот бизнес. У них сейчас есть клиники в Манхэттене и в Квинсе.
При этом мы приобрели бесценный опыт. В тот период мы много тусовались, смотрели, как работает стоматологический бизнес в Америке. Видели, что у них много больших клиник, где систематизированы первичные, вторичные продажи. Практикуется разделение труда: каждым направлением — гигиеной, терапией, хирургией — занимается отдельный врач.

Давайте вернемся в Россию и поговорим, как технология, подсмотренная в Америке, была реализована на местной почве.
С удовольствием. В общем, мы притащили идею «клиники-фабрики» в Россию и реализовали ее под шестью стоматологическими брендами в разных регионах. Сейчас мы в процессе ребрендинга. Обычно названия сетей стоматологии не отличаются креативностью. Это классические словосочетания типа World Dent, Х dent, крутящиеся вокруг слова «зуб». Мы решили добавить в нейминг наших проектов культурную составляющую, сломав этот тренд. На уровне холдинга наша компания называется «Команда мечты».
А каждую клинику мы переименовываем в честь одного из великих российских деятелей — Менделеева, Стравинского, Павлова. Получается, что мы, команда мечты, отдаем дань уважения великим людям, объединяясь с ними в одну команду. В этом есть смысл, есть культурная составляющая, это можно классно разворачивать в маркетинге.

В каких городах вы открылись на начальном этапе и планируете открываться в будущем?
Уже на старте мы поняли, что потенциал этой модели — минимум 70 городов. Среди крупных городов, в которых мы есть сейчас, — Краснодар, Ростов-на-Дону, Новосибирск. Есть и города поменьше, например, Мурманск, в котором живет 250 тыс. человек.

В чем заключается преимущество бизнес-модели «конвейера» перед более распространенной, где человек ходит к одному врачу, которому доверяет? Такая модель как будто бы более привычна для России.
Да, ментальность нашего социума изначально была такой, что мы искали врача по рекомендации. Но сегодня этот тренд меняется. Мы знаем, что, по статистике, рекомендациями руководствуются всего 30% населения. Для основной массы клиентов важнее сама клиника. Что, кстати, не отменяет традиционный подход. У нас работают хорошие доктора, и некоторые пациенты предпочитают ходить к кому-то определенному из них. Бывает и так, что врачи привлекают своих пациентов в клинику, и эти контакты дают нам ощутимый процент выручки. Но не больше 10%.

Как вы думаете, почему ситуация изменилась? Кажется, что принцип выбора врача — это фундаментальный, практически мировоззренческий момент.
Технологии, Интернет повлияли на эту историю. Хотя надо оговориться, что подобная перемена случилась не на всех рынках. К примеру, на рынке пластической хирургии женщины до сих пор идут на определенного доктора. В офтальмологии ситуация другая — раньше пациенты хотели делать операцию у определенного хирурга, а сейчас для них важнее клиника.
В стоматологии пациентам уже практически все равно, кто именно будет их лечить. Люди понимают: уровень медицины таков, что у любого стоматолога ты получишь стандартизированную услугу. И ваш друг поставит вам точно такой же зуб по той же технологии, что и не известный вам врач в другой качественной клинике. Только другу будет сложнее предъявить претензию, если вдруг что-то пойдет не так.
Для нас же развитие через бренд клиники дает хорошую возможность масштабироваться. Звездных докторов на все клиники не хватит. Да и в целом мне не нравится, когда компания вращается вокруг одного доктора. Я за то, чтобы доктора вращались вокруг компании, это стабильнее и устойчивее. У нас большой поток пациентов, поэтому мы можем себе позволить дорогое оборудование и дорогих докторов. Мы создаем трафик и уже к нему подтягиваем, так сказать, «обоз» — классных докторов и так далее.

А как с этим обстоят дела в ваших офтальмологических клиниках, где роль доктора традиционно выше? И в целом насколько модель, взятая за основу в стоматологиях, применима к офтальмологии?
В целом подход похожий. Есть наша компания World Vision, которая открывает под этим брендом собственные клиники. Но, в отличие от стоматологии, где мы работаем в среднем ценовом сегменте, глазные клиники — это сегмент супер-премиум. На данный момент у нас есть филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и Красноярске. С позиционированием всё просто, хотя и звучит банально: лучшие доктора и лучшее оборудование. Со зрением мы не можем позволить компромиссов, поэтому после некоторого колебания на старте мы ушли в самый дорогой сегмент.
Так же как и в стоматологии, компания работает со стандартизированными услугами, при этом с лучшими государственными клиниками мы легко выдерживаем конкуренцию: часть наших врачей — лечащих и оперирующих — совмещают работу в государственных больницах и наших филиалах.

Кстати, давно хотела спросить: насколько велика корреляция между понятиями «хороший доктор» и «звездный доктор»?
Это совсем не одно и то же. Хороший доктор качественно делает, к примеру, зубы и лечит глаза. Звездный тоже может быть прочным профессионалом, но большую часть времени он будет тратить на развитие личного бренда, а не на работу. Нас как владельцев бизнеса это не особенно устраивает. Звезды тоже бывают полезны в обойме, но основной состав наших клиник — это, конечно, просто хорошие доктора.

Что представляет собой ваша корзина стоматологических брендов? Они все работают в одном сегменте? У нас есть клиники, которые специализируются только на имплантации. И есть стандартные клиники, сегментированные по регионам, то есть работающие под каким-то определенным региональным брендом.

Как вы узнаете, будет ли достаточный поток пациентов?
Предположим, мы решаем, что хотим открыть клинику в каком-то районе. Начинаем с того, что выбираем локацию, какой-нибудь бизнес-центр. Создаем сайт, соцсети для как будто бы существующей клиники и запускаем на нее рекламу. Смотрим, сколько стоит лид, какое количество лидов мы привлекаем, изучаем другие метрики. Если понимаем, что цифры нас устраивают, можем открываться. И «откатить» проект назад при таком подходе гораздо проще, чем открыть клинику и потом ее закрыть из-за низкого спроса.

Работаете ли вы по франчайзингу?
К франчайзингу я отношусь положительно, но для этого проекта мы его использовать не стали. Пару франшиз мы продали, но этот опыт был скорее негативный, и франшизы отозвали. Проблема и в том, что порог входа в наш бизнес для франчайзи довольно-таки высокий. Есть несколько бизнес-моделей — за 40 млн, 70 млн и 400 млн. Это дороговато для рынка. Второе — в медицине очень важно качество оказываемых услуг. Мы увидели, что франчайзи оптимизируют вещи, которые оптимизировать нельзя.

Что можно оптимизировать, а что нельзя, когда речь идет о стоматологии?
Можно оптимизировать то, от чего результат лечения не зависит напрямую. К примеру, стоматологическое кресло не обязательно должно стоить миллионы. Его оптимизировать можно. А вот наконечники, которыми работает доктор, материалы, которые он ставит, на результат влияют непосредственно.
Их мы не оптимизируем, а франчайзи это делали. И третье: мы посчитали, что со ста франшиз мы заработаем, как с пяти своих клиник. А проблем от этих франчайзинговых точек будет столько же, сколько и от своих. Мне проще строить собственную сеть. Ну и еще один момент: мы готовимся к выходу на биржу, а франшизные проекты не так высоко оценивают, как собственные.

Одна из ваших целей — выйти на IPO? Делаете ли вы уже что-то в этом направлении?
На 2030 год. Да, конечно, мы уже получили первичные консультации по подготовке.

А для чего вы хотите выйти на IPO?
Это хороший вопрос. Обычно IPO — финансовый инструмент. Но для меня это не основная мотивация. Предприниматель, который сделал IPO своей компании, — это как мастер спорта по бизнесу. А для меня добиваться высоких результатов очень важно. Я считаю, что уже сейчас наш бизнес позволил бы выйти на IPO, но впереди много технических этапов — отчетность, выпуск облигаций и так далее. Так что есть возможность за пять лет подрастить бизнес следующего уровня. 

Насколько я знаю, не все ваши проекты в области стоматологии направлены на рост капитализации. Можете рассказать о вашем благотворительном проекте?
Да, пару лет назад мы открыли детскую стоматологическую клинику в Мариуполе, где бесплатно лечим местных детей. К настоящему моменту у нас прошли лечение уже более 3 тыс. малышей.

Давайте подведем промежуточные итоги. Что на данный момент представляет собой ваш бизнес в цифрах?
На сегодня мой бизнес — это компании разного размера и профиля. В некоторых из них я являюсь основателем.

Партнерство как базовая ценность
Большая часть деловых партнеров Вячеслава — те самые ребята, с которыми в 2000-х он учился делать бизнес на Камчатке. Умение строить долгосрочные связи предприниматель считает одной из своих сильных сторон. Действительно, ни в одном из своих крупных проектов Вячеслав не является единоличным собственником. Его доли составляют от 20 до 40%. «Строя долгосрочные партнерства, конечно, приходится идти на компромиссы, — говорит Вячеслав. — Секрет заключается в том, что партнерство важнее прибыли. И если так мыслит вся команда, то сложные моменты в бизнесе проходить гораздо проще».