Не критиковать — меняться

Аяз Шабутдинов, основатель группы компаний Like, в который сейчас входит 8 крупных компаний, рассказывает о том, как развивается его бизнес, почему он снял офис именно в «Сити», как справляться с кризисами и реагировать на хейтеров.

Не будем говорить про ваше прошлое, об этом много информации. Лучше расскажите, как сейчас у вас дела, сколько у вас компаний под брендом «Like» на данный момент?

Сейчас восемь компаний. Но мы постоянно увеличиваем портфель. Сегодня у нас в офисе будут выступать ребята, защищать свои бизнес-проекты. Мы в августе выделили 10 миллионов, чтобы купить долю от самых успешных компаний, по- тому что делаем ставку именно на фонд, на акселерацию, на развитие стартапов и дальнейшее финансирование их роста в обмен на долю в бизнесе. Как правило, наша доля — примерно 25%, где-то меньше, где-то больше. В акселерации у нас сейчас 70 проектов. Со всей страны к нам приезжают ребята с бизнес-проектами на разных стадиях. Есть достаточно крупные компании, есть совсем стартапы. В течение определенного времени с ними работаем и принимаем решение, какие компании финансировать, какие не финансировать. Программа акселерации идет полгода-год. Мы уже год экспериментируем с этой моделью, и 70 стартапов — это не такая большая цифра. Наша задача — дать инвесторам и нам самим бизнес-проекты людей, в которых мы уверены. Из уже работающих проектов самым крупным неизменно остается наша кофейная компания «Coffee Like». Если говорить о финансовых показателях, то за первые пять месяцев этого года превысили годовую выручку прошлого. Мы активно сейчас растем, у нас появилась сильная команда. Мы стартовали всего 4 года назад, но мы всегда учитываем совершенные ошибки и поэтому двигаемся с достаточно высокой скоростью.

Вы трижды меняли офис. Почему вы решили в итоге сесть именно в «Сити», чем вас притянула эта локация?

Я из Ижевска. Когда только приехал в Москву, и мы начинали здесь осваиваться на этом рынке, он нам был непонятен. Да он и до сих пор где-то нам непонятен. Полтора года мы сидели на Марьиной роще, а когда поняли, что наш бизнес финансово устойчив, решили создать лучшие условия для команды, чтобы люди приходили к нам на работу. Все-таки «Москва Сити» — это картинка. Большинство ребят, которые у нас работают, из регионов. Мы можем выбрать другое место. Но все знают, что такое «Москва Сити», и не все знают, что такое какой-нибудь другой хороший бизнес-центр класса «А». Мы это сделали в первую очередь для сотрудников. Сначала наш офис был в «Федерации». Мы заехали сюда, когда поняли, что не помещаемся на Марьиной роще, и теперь снова столкнулись с тем, что нам тесно. Возможно, вскоре снова будем искать более крупный офис в «Сити». Когда переехали, в этот же месяц я понял, что из своей квартиры,

которую я снимал уже год в центре на Садовом кольце, я езжу на работу полчаса туда и обратно. Иногда дольше. Это показалось мне лишней тратой времени. Я переехал и сейчас живу в Городе столиц. Мне очень удобно. В 7 проснулся, в 7.45 я в офисе. Здесь у нас получилось создать как будто эко-систему. С утра у меня понятный маршрут: я выхожу из дома, здороваюсь с охранниками, здесь моя любимая кофейня, к которой я уже привык. Я даже вычислил: пока играет один мой любимый трек, 7 минут, я успеваю попасть из дома в офис. Это очень удобно. Здесь же спортзал, на 3 этаже. У меня есть возможность в трениках из квартиры прийти заниматься. Самое ценное, что есть у руководителя — это его время. Поэтому сэкономленный час времени и энергии — даже если здесь квадратный метр жилья стоит примерно в 6 раз дороже, чем в квартире, в которой я раньше жил — окупает, мне кажется, затраты бизнеса.

Над какими проектами сейчас активно работаете?

Например, сеть барбершопов. У нас в Москве уже открыт один, скоро открываем в ТЦ «Вавилон» с другой концепцией. В сентябре поедем в Америку, к собственникам самой крупной сети барбершопов в Штатах, чтобы обменяться опытом и третью концепцию реализовать. Сейчас в «Сити» мы выбираем помещение под новый хостел. Есть площадка в Империи, на 52 этаже, и это будет самый высокий хостел в мире, мы сейчас уже ведем переговоры. В «Сити» есть два бюджетных хостела и один отель, не считая «Новотель». По нашим данным, загрузка в некоторых из них достигает 80%, что является высоким показателем. У нас в сети, например, 60% сейчас, и то это очень хороший показатель. Поэтому мы сейчас привлекли инвесторов для открытия этого самого высокого хостела в мире, бюджет определили порядка 9 миллионов рублей. Со дня на день приступим к работе. Сейчас для нас главное — это уже проверенные гипотезы, привлечь финансирование на тех условиях, которые нам назначают. Вы ещё выходили на рынок в Китае.

Как развивается бизнес там, какие страны еще вы планируете осваивать?

В 2015 году мы открыли в городе Шэньчжэнь точку стрит-фуда. На второй месяц она вышла в ноль. После второго месяца мы её закрыли, потому что внутри компании случился кризис, разрыв. Мы закрыли все направления, которые требовали дальнейшего финансирования и больших затрат. Поэтому мы пока закрыли для себя историю с Китаем, но мы присутствуем в России, Казахстане, Белоруссии, Украине. У нас есть планы на ближнее зарубежье, Европу, но пока об этом тоже рано говорить. Кризис случился в связи с общеэкономической ситуацией, или проблемы были именно в вашей компании? Было все. Ключевыми, конечно, были проблемы нашей компании. Мы не оценивали риски, когда у нас на пике было порядка 40 компаний, на самой максимальной стадии развития. Когда падал рубль, у нас одно из направлений было туристическим, оно осело. Мы начали многие прибыльные направления выжимать, чтобы вытащить его. По сути, оно стало ложкой дегтя в бочке меда и потянуло за собой все остальные направления. Плюс не очень хороший менеджмент. Случилось то, что случилось. Мы получили разрыв, который преодолевали примерно год. Это привело к тому, что мы продали все направления, для которых мы не видели перспектив. И оставили восемь. И вот уже два года мы с этими проектами сидим, изменили подход к поиску новых направлений. Создали программу акселерации. Мы не просто берем готовый проект: к нам пришел человек, показал циферки, нам понравилось, мы финансируем. Нет. Мы живём с человеком год, только спустя этот отрезок времени мы принимаем решение, давать ему деньги или нет.

А в самом менеджменте вы что-то поменяли?

В первую очередь — кадры. Компанией заведовал управляющий партнер, который мог быть недостаточно компетентен, чтобы управлять всей этой структурой. У нас сейчас в штате около 300 человек. Мы с партнером разошлись, решили не брать людей со стороны, а развивать сотрудников, которые проходили бы весь путь от позиции менеджера и дальше. Выращивать сильных ребят. Не знаю, правильно это или нет, но по моим субъективным ощущениям, неправильно просто брать со стороны человека и говорить ему: «Ты сейчас будешь всем этим управлять». Гораздо правильнее, чтобы человек прошел через все стадии развития компании.

Ещё один кризис был связан с «Coffee Like», когда вы продали большое количество франшиз и качество упало, потому что вы не успевали следить за всеми точки. Как вы уладили эту проблему?

Мы расторгли очень много договоров с теми людьми, которые не соблюдали стандарты качества. В ноябре 2013 года мы открыли кофейню, показали наш финансовый результат по этим кофейням, предложили людям попробовать. Изначально у нас паушальный взнос был 60 тысяч рублей. С учетом текущей ситуации, взнос был просто для того, чтобы человек подтвердил серьезность того, что он вложил деньги и теперь должен работать. Впоследствии мы поняли, что продавали всем, то есть мы не знали, кто покупатель, даже не видели в лица людей. И увидели, что в Ростове-на-Дону у нас в «Coffee Like» продают сигареты, журналы, газеты. Это был большой удар с точки зрения имиджа.

Флагманская и самая первая точка в Ижевске?

Конечно. До сих пор там у нас самое большое количество кофейных баров. В Архангельске еще есть партнеры, там больше 10 кофейных баров. В Казани больше 10. Это крепкие ребята, они с самого начала к нам присоединились. Здесь нам просто либо везет, либо не везет с партнерами. Те, кто не соблюдали стандарты качества, приходили на работу в 10.40, когда кофейня должна открываться с 10 утра, курили прямо в будке кофейни, и мы в одностороннем порядке заставили людей следить за этим. Мы построили строгую систему внутреннего контроля качества и начали очень сильно закручивать гайки. С людьми, у которых качество совпадало со стандартом всего лишь на 40%, мы расторгали договор в одностороннем порядке, и это вызвало очередную волну негатива.

Зато сейчас у нас в одном кофе-баре за год выручка выросла в два раза. Кофейня стоит на том же месте, без лишнего маркетинга, просто за счет стандартизации, как мы и планировали. Это для нас просто космический показатель. Мы одно время отказались от любого маркетинга, от флаеров, промоутеров, росли просто за счет качества. Сейчас у нас показатели чуть больше 60 миллионов в кофе-барах. Это один из рекордов.

Я знаю, что вы ставили себе цель заработать 1 миллиард. Насколько вы приблизились к этой цели?

К 2016 году мы сделали 1 миллиард 52 миллиона рублей. Это выручка всей группы компаний, включая франчайзинговые сети. В 2016 году мы определенную черту подвели, сейчас у нас немножко другие цели, связанные с ростом капитализации компаний.

Я читала ваш блог Вконтакте «Из Куеды». Мне очень понравилось. Вы же когда-то еще писали стихи за деньги?

Стихи на заказ, да. Умение писать и излагать свои мысли на бумаге — это то, что меня кормило раньше. Блог я веду 4 года. 4 года я каждый день пишу, и если кто-то хочет научиться писать, лучший способ это сделать — писать и читать. Чаще всего это идет от сердца, когда ты сделаешь какой-то вывод и тебе не терпится поделиться этим выводом с людьми. Но нередко я заставляю себя писать. Сажусь и не хочу этого делать, но заставляю себя. Но я поймал себя на такой мысли, что через 5 минут после того, как я начинаю писать, меня уже нельзя оторвать. Если кто-то предложит куда-то поехать, я скажу: «Нет, мне надо дописать». Это как со спортзалом. Я в свое время понял, что главное — доехать до спортзала. Ты можешь очень сильно не хотеть, но самое главное — доехать. То же самое и здесь. Главное — написать первый абзац. Это отнимает много времени? Да. Хороший пост — это часа два.

Но вы все равно пишете, и это правильное расходование времени для вас.

Да, это некая форма монетизации и подведения итогов. Я учился чему-то сегодня, это структурирует мысли в голове, это приводит к новым идеям, такой фрирайтинг. Я, когда сажусь за текст, не знаю, о чем он будет. Но в процессе получается огромное полотно. У последнего поста сейчас 183 тысячи просмотров. Это такое соревнование с самим собой.

Прочитав большое количество интервью, я увидела много негатива в ваш адрес. Вы обращаете внимание на это, реагируете, или вас это вообще не беспокоит?

В одно время у нас был целый мобильный вброс, когда активно возросло количество негативных комментариев. Я даже знаю, кто этим занимался. Видимо, кто-то такую конкуренцию считает хорошей. У меня всегда горизонт планирования составляет не месяц, не год и даже не три года. Я понимаю, что на длинной дистанции этот негатив будет для нас скорее полезным, чем отрицательным фактором. Когда люди ко мне приходят, они получают качество. Когда они соприкасаются с качеством продукта, они становятся более лояльными, чем если бы они пришли, ожидая, что здесь будет изначально хорошо. Поэтому я по- философски смотрю на эти вопросы. Первые два года я из-за хейтинга переживал, потом как-то зашел в отзывы о компании Олега Тинькова, увидел шквал ненависти, и подумал, что это неизбежно. Если человек успешен, его так или иначе будут ненавидеть. Но важно понимать причину этой ненависти, не игнорировать, если она вызвана очень логическими, правильными вещами, например, такими как качество продукта. Критика в таком стиле: «это спонсировал его отец» или «за ним стоят какие-то депутаты», «он сын Путина» — все это не имеет смысла.

Раньше я был таким же: когда видел успешного депутата, старался за что-то зацепиться, чтобы оправдать этот результат. «Ему повезло», «у него богатые родители». Но потом я понял, что это деструктивно для меня же. Я критикую кого-то год, и я вижу, что за это время он вырос в два раза, а я ничего не сделал, только ругал. Я вижу, что умные люди рано или поздно перестают это делать и задают себе вопрос: «Как мне стать таким же?» Это становится позитивной завистью. У меня родители занимаются бизнесом, и у людей это сразу включает предрассудки. Звонил маме полгода назад, спросил, сколько они заработали. 300 тысяч рублей за весь прошлый год. Но люди считают, что если родители — предприниматели, то наверняка они все и спонсируют. На самом деле, на их месте я бы думал то же самое. Потому это не вина людей, это вопрос менталитета и воспитания. Меня злит больше не то, что критика направлена на меня, а то, что человеку в принципе больше нравится критиковать, чем менять свою жизнь. Я был таким же, и мое прошлое — это и критика, и то, что я в провинции занимался мелким хулиганством, попадал в полицейские участки, пил в подъездах. Сейчас мною движет желание показать своей аудитории другую реальность. Не критиковать, а делать и расти. Если добиваешься своих целей, то не будешь переживать из-за чьей-то критики.